Je ne compte plus le nombre de fois où, rencontrant des créateurs de réseaux en herbe, j’ai entendu les remarques suivantes :
« Je suis un peu juste au niveau trésorerie. Un conseil que j’ai consulté avant vous me propose donc de démarrer sous forme de contrat de licence de marque, puis de basculer vers la franchise dans un second temps »
Ou :
« J’ai mis au point un savoir-faire, mais compte tenu de la jeunesse de mon entreprise, j’ai opté pour la licence de marque et choisirai la franchise d’ici quelques années »
Ou bien encore :
« Mon entreprise dispose d’un savoir-faire et d’une marque, mais on m’a conseillé, au démarrage, d’opter pour la licence de marque qui est plus adaptée à un jeune réseau, car plus simple et moins coûteuse »
Il existe en effet une croyance assez tenace selon laquelle on ne naît pas franchiseur, mais on le devient.
Ainsi, le statut de franchiseur ne pourrait être atteint qu’après avoir amorcé le démarrage de son réseau au moyen d’une organisation allégée, dont la licence de marque serait la parfaite expression juridique.
Si cette approche s’avère parfois pertinente, elle n’en demeure pas moins erronée et risquée dans un très grand nombre de cas.
En effet, la licence de marque n’est pas un modèle meilleur ou plus adapté que la franchise au démarrage du réseau (I).
De plus, un grand nombre de contrats de réseau portant l’appellation de « licence de marque » sont mal qualifiés et relèvent de la franchise.
Le choix du modèle de développement doit, en réalité, se faire au regard de la substance du concept et de l’organisation de l’activité (II).
Un mauvais choix peut conduire à des conséquences particulièrement néfastes pour le réseau (III).
1. La licence de marque n’est pas un meilleur (ou moins bon) modèle que la franchise au démarrage du réseau
Certains intervenants dans le domaine de l’ingénierie juridique des réseaux ne jurent que par tel ou tel modèle.
L’on entend ainsi dire que la franchise serait plus performante, mais plus coûteuse que la concession, la licence de marque plus adaptée à un jeune réseau ou la commission-affiliation plus rentable à court terme.
Ces affirmations d’ordre général n’ont aucun sens.
En effet, il n’existe pas de modèle de réseau intrinsèquement plus performant qu’un autre, mais uniquement des modèles adaptés à des situations données.
Parmi, les différents modèles de développement envisageables, la licence de marque constitue une solution intéressante.
La licence de marque est un contrat aux termes duquel le titulaire d’une marque (le concédant) permet à son cocontractant (le concessionnaire) d’utiliser ladite marque moyennant paiement d’une redevance.
Le contrat de licence n’est pas censé aller au-delà de ce principe.
Il ne comporte ni transmission de savoir-faire, ni assistance.
Il s’agit donc d’une formule légère, particulièrement adaptée au réseau dont la substance se limite à une enseigne et un environnement visuel.
En pratique, toutefois, l’on note que bien des contrats présentés sous l’appellation « licence de marque », vont très au-delà de la seule mise à disposition d’un ou plusieurs signes distinctifs.
Ainsi, il n’est pas rare de rencontrer, dans des contrats dits de licence de marque, des clauses d’approvisionnement exclusif ou des clauses d’assistance.
Bien plus, certains contrats font état de la transmission d’un savoir-faire et d’un manuel opératoire …
Dans bien des cas, ce qui est présenté comme un accord de licence de marque, est en réalité un accord de franchise non assumé.
Dans une telle situation, le juge ne tient pas compte de la qualification retenue et requalifie l’accord de licence de marque de contrat de franchise (par exemple, CA Grenoble 30 novembre 2023).
Le contrat de franchise repose quant à lui sur un assemblage plus élaboré puisqu’il implique non seulement une licence de marque en tant que telle, mais également, la mise à disposition d’un savoir-faire à l’affilié qui bénéficie en outre d’une assistance de sa tête de réseau.
Licence de marque et franchise sont donc des formules différentes adaptées à des situations différentes.
L’une n’est pas plus performante que l’autre et l’on ne choisit pas le modèle en fonction de considérations marketing.
En réalité, ces modèles correspondent chacun à des situations données qui doivent guider la tête de réseau dans son choix d’organisation.
Il est donc insensé d’opter pour la licence de marque lorsque les éléments de la franchise sont réunis et inversement.
2. Le choix du modèle (licence de marque ou franchise) dépend de la substance du concept et de l’organisation opérationnelle
Tout créateur de réseau doit éviter de tomber dans le piège qui consiste à vouloir, coûte que coûte, développer son concept selon tel ou tel modèle, sans s’être interrogé sur la pertinence de ce dernier au vu de l’organisation qu’il entend mettre en œuvre.
Ainsi, vouloir à tout prix démarrer en licence de marque alors que l’on dispose déjà d’un savoir-faire n’a pas de sens.
A l’inverse, décider de démarrer un réseau sous l’appellation de franchise, sans être en mesure d’assister ses affiliés et/ ou de leur apporter une méthodologie propre à forte valeur ajoutée, serait aussi insensé que risqué.
En pratique, tout créateur de réseau doit, pour faire le bon choix, entamer les démarches suivantes :
- faire l’inventaire de ce que contient son concept. Il vérifiera alors s’il entre dans le champ de la définition de la franchise (marque, savoir-faire et assistance) ou si son projet relève d’un autre modèle d’organisation
- se faire assister d’un spécialiste en droit des réseaux qui saura l’aider à déterminer le modèle de développement le plus adapté à sa situation.
3. Pourquoi le fait de mal choisir le modèle de développement de son réseau est risqué ?
On l’a vu, la licence de marque n’est ni un meilleur, ni un plus mauvais modèle que la franchise.
Pourtant, le choix d’opter pour ce modèle au démarrage du réseau peut avoir des conséquences très préjudiciables lorsque la formule ne correspond pas à la réalité du concept et notamment lorsqu’un savoir-faire est transmis.
En premier lieu, une certaine confusion habitera rapidement les membres du réseau quant à leur rôle et leurs obligations.
En deuxième lieu, si un savoir-faire est transmis, les membres du réseau pourront revendiquer le droit de s’en affranchir en invoquant leur simple qualité de licencié.
A l’inverse, les exploitants amenés à quitter le réseau pourront revendiquer le droit d’utiliser la méthodologie communiquée en faisant valoir qu’elle ne répond pas à la définition du savoir-faire et ne peut donc être protégée.
En troisième lieu, au-delà de la nature même du contrat, le basculement d’un modèle du réseau à un autre n’est pas simple.
En effet, un tel changement oblige la tête de réseau à faire cohabiter, pendant une période généralement assez longue, deux types d’intervenants (le licencié d’origine et les nouveaux venus intégrés en tant que franchisés).
Mécaniquement, se crée alors une disparité au sein du réseau (fût-elle de pure forme).
De plus, on note que le basculement vers la franchise crée systématiquement des résistances : certains licenciés, sans même savoir pourquoi, vont s’opposer à ce changement et quitteront le réseau au moment du renouvellement de leur contrat.